В последнее время тема наставничества все чаще включается в расписание тренингов многих компаний, предлагающих такого рода услуги. О своем взгляде на проблему эффективного использования и активизации потенциальных возможностей этого коммуникационного ресурса рассказывает Светлана СУГРОБОВА, зам. генерального директора компании «ТОК тренинг»

Наставничество в своем классическом виде существовало и в советские времена на любом предприятии. На какой-то период наставничество хоть и продолжало существовать в наших современных компаниях, но было негласным, существовало «незаконно». Наставничество как метод обучения, адаптации персонала было вытеснено новомодными методами – тренингами. Но время расставило все на свои места. Это разные формы обучения, которые не только не мешают, а прекрасно дополняют друг друга.

Наставничество, как определяют его в своей ставшей классической работе «Mentoring in Action» Дэвид Клаттербак и Дэвид Мэггинсон, — это «помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания». Это эффективная форма адаптации и обучения нового персонала и развитие кадрового резерва компании, персонала, который перешел на новую должность. Цель наставничества - создание благоприятных условий для эффективной адаптации и лояльного отношения персонала к компании.

Во главе задач наставничества:

• ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи на занимаемой должности;
• повышение квалификации сотрудников, соответственно, повышение качества обслуживания клиентов;
• адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в компании.

На современном рынке появилось множество сетевых компаний, а это значит, что в каждой ее торговой единице должен быть не только одинаковый ассортимент товаров, но и одинаковые стандарты обслуживания клиентов. Сетевой бизнес и породил новый вид наставничества – сетевой.
Классическая модель наставничества прекрасно подходит для специалистов, а для линейного персонала в сетевых компаниях лучше использовать модель сетевого наставничества – когда наставничеством линейного персонала непосредственно на торговой точке занимается один выделенный сотрудник – инструктор по обучению.

Инструктор выбирается из опытных сотрудников торговой точки, проходит специальную подготовку и занимается адаптацией и обучением новых сотрудников на рабочем месте новичка. Он может заниматься новичками одной торговой точки или нескольких точек одновременно, все зависит от текучки персонала. Инструктор по обучению входит в состав Службы персонала или Учебного центра. Такое подчинение обусловлено тем, что на местах директора торговых точек будут стараться использовать инструкторов для замены заболевших сотрудников или в час пик отправлять обслуживать клиентов, и тогда функции инструкторов будут смазаны, а результаты - плачевными. Таких инструкторов по обучению в сетевой компании может быть по числу торговых точек или один на две или три торговые точки.

Другой вариант - это создание нескольких базовых торговых точек, на которых проходят адаптацию (первый этап) и обучение все новички. Но в этом варианте есть свои недостатки: во-первых, новички привыкают к коллективу базовой точки и очень неохотно переходят работать на постоянное рабочее место. Во-вторых, как правило, торговые точки удалены друг от друга, и после обучения и перехода на основное место работы, инструктору очень тяжело помогать в адаптации сотруднику, что негативно сказывается на новичке.

Наличие в компании одного или нескольких инструкторов по обучению подразумевает, что кто-то должен в службе персонала координировать и контролировать их работу. Более разумно это поручить тем, кто занимается обучением персонала, т.е. руководителю учебного центра или директору по персоналу, если нет в компании отдела обучения.

Основные задачи наставничества призваны решать как классическая модель, так и сетевая. Различия классического и сетевого наставничества и для линейного персонала сетевой компании представлены в таблице. Многие работодатели думают, что линейному персоналу не требуется наставник, зачем тратить деньги, ведь в их работе нет ничего сложного. Это заблуждение. Для любого сотрудника, будь это специалист или линейный продавец, этапы адаптации одинаковы.

Первый от 1 до 2 недель – ознакомительный. В этот период сотрудник просто знакомится с компанией, сотрудниками. Второй до 3 месяцев (до окончания испытательного срока) обучающий. Сотрудник усваивает стандарты и правила работы на новом месте. И третий до полугода – вживление. Сотрудник расслабляется психологически только по окончании испытательного срока. Почувствовав себя более уверенно, начинает осваивать пространство. Заводит личностные отношения, высказывает свое мнение, начинает жить общественной жизнью коллектива. И на всех этих этапах ему необходим наставник. На двух первых этапах интенсивно, а на третьем - по необходимости. Главное, что сотрудник должен знать, что в любое время может обратиться за помощью и ему не откажут по причине нехватки времени.

Недостаточно просто приказом назначить наставников, необходима система. Любая система предполагает и разработку документов, конкурсный отбор и обучение наставников. Главное на этом не останавливаться и помнить, что контроль и мотивационная программа - двигатель любого процесса в компании.

Некоторые работодатели думают, что сейчас кризис и текучки не будет. Действительно, специалисты будут держаться за свое рабочее место, а вот студенты, которых сетевые компании радостно берут на линейные позиции, как работали сезонно, так и будут работать. И будут бегать от одного работодателя к другому, как только узнают, что другой платит на 2 рубля больше.

Поэтому говорить, что в условиях кризиса нам не надо обучение или наставничество, нельзя. Любому из нас в сложной ситуации требуется крепкое плечо, а адаптация что продавца, что нового начальника отдела и есть сложная ситуация, а наставник – это крепкое плечо. Выбирайте оптимальную модель наставничества для каждой должности, помогайте новым сотрудникам осваиваться в компании, помогайте сотрудникам при переходе на другую должность - и результаты будут ощутимы. В период кризиса главное не только сохранить компанию, не только удержаться на плаву, но и остаться компанией с человеческим лицом. А это сложнее всего. Кризис пройдет, и опять мы будем говорить с гордостью, что наша компания достойно пережила кризис и на сегодняшний день является одной из сильнейших компаний в своем сегменте рынка.

Различия классического и сетевого наставничества

Классическое наставничество	Сетевое наставничество
Наставник — опытный сотрудник компании, который совмещает основные должностные обязанности и наставничество как дополнительную нагрузку. Наставник для каждого нового сотрудника разный	Инструктор (наставник), опытный сотрудник компании, основными должностными обязанностями которого является наставничество
При выборе наставника акцент делается только на опыте и стаже работы. Очень редко в компаниях смотрят на способность кандидата передавать знания и опыт. Происходит формализация процесса. Наставник выбирается руководителем, часто не спрашивая согласия кандидата на роль наставника. Вариант первый — назначается тот, у кого меньше нагрузки. Второй вариант — для удержания старых, опытных сотрудников и для официальной возможности доплачивать наставнику премии за дополнительную нагрузку	Проводится обучение и всесторонняя оценка кандидата: предварительный конкурсный отбор руководством, коллегами. Проходит курс обучения — тренинги, стажировка под руководством менеджера по обучению и итоговая оценка комиссией по результатам испытательного срока
Очень часто наставник действует спонтанно, обучение ведется не по плану, а по ситуации, таким образом, происходит неполная передача знаний, что приводит к пробелам в знаниях и нарушениям стандартов, это недопустимо в условиях сетевой компании	Разработаны планы обучения, методические материалы, бланки контроля и оценки сотрудника по каждой должности
Наставнику к основному окладу добавляется 5—10% за каждого стажера, успешно прошедшего испытательный срок	Инструктор по обучению получает высокую зарплату
Мотивация отсутствует, т.к. нет времени выполнять качественно и свои основные обязанности, и нести дополнительную нагрузку — наставничество	Мотивация высокая, т.к. по итогам работы каждого месяца инструктор по обучению получает премию
Координация и контроль в большинстве компаний проводится нерегулярно	Сотрудника оценивают только по окончании испытательного срока. Координация и контроль над работой инструкторов осуществляется регулярно территориальным инструктором или менеджером по обучению. Оценка проводится по бланкам, которые охватывают все направления деятельности инструкторов и их подопечных. Один раз в квартал проводится оценка работы инструкторов директорами торговых точек. Дополнительно проводятся акции «Тайный соискатель»
Наставник имеет представление только об одном своем подопечном	Инструктор является помощником директора торговой точки, т.к. знает все о персонале и может помогать в предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций
Дополнительной нагрузки у наставника не может быть	Дополнительные обязанности инструктора — проведение на торговой точке всех корпоративных мероприятий, организованных сетевой компанией. Ведение информационных стендов (получение, размещение готовых материалов из головного офиса и ведение отдельных рубрик на местах)

Журнал "Российские аптеки" №19, 2009