В обычной аптеке редко бывает много сотрудников. Заведующий и несколько фармацевтов и провизоров – типичный небольшой коллектив подобного заведения. Давайте посмотрим, каковы особенности такой малой группы и легко ли ей управлять. 

В чем плюсы?

Все на виду. Руководителю довольно просто отслеживать, как складываются отношения внутри коллектива. Хорошо видны симпатии и антипатии, конфликты можно предотвратить еще на стадии их назревания.

Действуем без проволочек. Рабочие задачи выполняются быстро за счет того, что ставятся руководителем непосредственному подчиненному. В случае возникновения каких-либо проблем обратная связь осуществляется с той же скоростью.

Каждый отвечает за себя. В небольшом коллективе легче оценить индивидуальный вклад в общее дело, так что руководитель может максимально эффективно использовать систему мотивации. Нерадивому сотруднику трудно «отсидеться» в тени и подождать, пока все сделают другие. Также хорошо заметны ошибки в работе, невнимательность и лень. И вряд ли за чужие ошибки пострадает невиновный.

Индивидуальный подход. В небольшом коллективе сотрудник никогда не почувствует себя «винтиком» в большом механизме, не несущем ответственности за конечный результат общей работы. Это и страховка от профессионального выгорания, и сильный мотивирующий фактор. 

Каковы минусы?

Круг задач, которые можно ставить перед небольшим коллективом, должен быть ограничен. Резкое увеличение нагрузки невозможно сгладить за счет оптимизации рабочих процессов – лишних ресурсов просто нет. И если переработки носят систематический характер, другого выхода, кроме привлечения дополнительных работников, не остается.

Каждый работник максимально эффективен на своем месте, но далеко не все могут заменить друг друга. И при внезапной болезни или уходе ключевого сотрудника работа может начать пробуксовывать.

Близкие, почти семейные отношения между руководством и подчиненными в малой группе скорее правило, чем исключение. И часто такая близость мешает заведующему принимать управленческие решения. Например, если один из сотрудников перестал соответствовать предъявляемым к нему требованиям, с ним бывает очень тяжело расстаться. 

Со временем руководитель слишком сильно ­­сближается с некоторыми сотрудниками. За этим может стоять и обычная дружба, и желание подчиненного получить определенную выгоду. В любом случае это нередко приводит к несправедливому распределению ресурсов, рабочей нагрузки и поощрений и, как следствие, провоцирует новые конфликтные ситуации.

Оптимальный размер небольшого коллектива, позволяющий выстроить хорошую коммуникацию между сотрудниками и руководителями, – 5–7 человек 

И как быть руководителю?

Руководить! Кажется, что дело пойдет гораздо быстрее, если заведующий непосредственно включится в процесс работы аптеки: подменит запоздавшего первостольника, сам проведет инвентаризацию на складе. На первый взгляд это кажется логичным – рук же не хватает. А на деле означает, что руководитель перегружен чужой работой, а сотрудники знают, на кого можно в случае чего «свалить» свои обязанности. Дисциплина и организация труда явно хромают. В данном случае выход один: строить рабочий процесс таким образом, чтобы не приходилось вмешиваться в него непосредственно.

Знать, чего хочешь добиться. Четко поставленные задачи существенно упрощают жизнь всем – и начальству, и подчиненным. Для начала нужно определиться с ближайшей целью, будь то увеличение количества покупателей, рост прибыли или оборота, расширение ассортимента и т.д. Затем просчитать, как и в какие сроки ее можно достичь с имеющимися ресурсами. Наконец, четко распределить обязанности среди подчиненных, исходя из их компетентности (команда маленькая, и все на виду, мы помним!), выстроить систему контроля и поощрений.

Определить четкие правила игры. Сделать это очень важно, если руководитель только пришел в новую команду. Но время от времени вносить ясность в отношения с подчиненными необходимо и тому, кто занимает руководящую должность уже давно. Лучше собрать сотрудников в неформальной обстановке и в ходе разговора попытаться вместе построить схемы работы и взаимодействия внутри коллектива. Все отношения стоит формализовать и превратить в регламент, которого придется придерживаться всем. В том числе и самому руководителю.

Снежана Шабанова

Журнал "Российские аптеки" №4, 2019