testvova

Журнал для профессионалов
аптечного бизнеса

Информация только для медицинских и фармацевтических специалистов


К каждому – свой подход

В любом коллективе есть и опытные профессионалы, и энтузиасты-новички, и халтурщики, работающие спустя рукава. Как добиться максимальной отдачи от каждого сотрудника?


Анна Агуреева, генеральный директор тренинговой компании «Хороший сервис»


Анна Агуреева,
генеральный директор тренинговой компании
«Хороший сервис»




Начальников традиционно делят на «деспотов», не терпящих возражений, и «демократов», стремящихся заслужить любовь и признание подчиненных. Однако современные исследователи уверены, что единого стиля руководства не существует: наилучших результатов добиваются управленцы, использующие разные методы воздействия в зависимости от компетентности и психологического настроя сотрудников.

Известно несколько вариантов научно обоснованных методик управления большими группами людей. В частности, широко известна теория ситуационного руководства, разработанная Полом Херси и Кеном Бланшаром. Согласно ей, сотрудник проходит 4 стадии «жизненного цикла», на каждой из них руководитель использует разные подходы. Выбор подходящего стиля осуществляется в зависимости от «зрелости» работника и его личной заинтересованности в результатах труда (мотивированности).
ken-blanshar.jpg
Совет от Кена Бланшара
Руководителю следует открыто обсуждать с подчиненными уровень их компетентности и мотивации, договариваясь о том, какой стиль управления для них предпочтителен. Помните, что «зрелость» сотрудника – не статичная категория. В процессе работы его компетентность и преданность делу возрастают, а сам он переходит на новый для себя уровень развития. Соответственно должен эволюционировать и ваш стиль руководства для взаимодействия с работником.
Под «зрелостью» понимается накопленный опыт, уверенность в себе, способность нести ответственность за свои решения и самостоятельно достигать поставленной цели.
4 типа подчиненных
1. «Неспособен, но настроен» (D1). Такой работник нуждается в инструкциях и постановке задач, позитивно воспринимает новую информацию, стремится понять ожидания руководителя, но часто бывает нетерпелив. Типичные представители этой категории – выпускники вузов, новички-энтузиасты.

2. «Неспособен и не настроен» (D2). У сотрудника отсутствуют достаточный опыт и желание работать, он демотивирован, не уверен в себе. Часто откладывает выполнение задачи
«на потом», стремится переложить ответственность на других, отличается непоследовательным поведением, как правило, принимает защитную позицию.

3. «Способен, но не настроен» (D3). Подчиненный демонстрирует снижение качества работы, хотя раньше оно было высоким. Он имеет опыт выполнения сложных задач, но не проявляет инициативы, сомневается в своих способностях, концентрируется на проблемах, а не на их решении.

4. «Способен и настроен» (D4). Работник имеет достаточный опыт и эффективно использует ресурсы, берет на себя ответственность, творчески подходит к решению задачи, делает все своевременно, готов помогать другим, проявляет энтузиазм, стремится к разумной самостоятельности.
4 стиля руководства
Стиль управления подчиненными, по мнению Херси и Бланшара, представляет собой различные комбинации двух основных типов действий – командования и поддержки.

1. Командный стиль (S1). Приоритетом является постановка задач, а не отношения с подчиненными. Основной способ руководства – жесткая постановка целей, 
контроль за их выполнением.

2. Наставительный стиль (S2). Одновременная ориентация на постановку задач и на отношения с подчиненными. Руководитель дает указания и следит за их исполнением, но при этом объясняет решения подчиненным, поощряя высказывание ими собственных идей и предложений.

3. Поддерживающий стиль (S3). Приоритетом являются отношения с коллективом, а не постановка задач. Руководитель поддерживает подчиненных, участвует в рабочем процессе, но решения принимаются в большей степени самими работниками, хотя ответственность за них лежит на руководстве.

4. Делегирующий стиль (S4). Ни отношения с коллективом, ни постановка задач не являются приоритетными. Лидер передает полномочия и перекладывает ответственность за все принятые решения на подчиненных, предоставляя им практически полную свободу действий.

Стремление вмешиваться во все рабочие процессы, контролировать и направлять каждый шаг подчиненных – одна из самых частых ошибок менеджеров. В большинстве случаев в этом нет необходимости. Напротив, одно главных достоинств управленца – умение грамотно делегировать полномочия. Его опора – опытные и лояльные работники (тип D4), «доросшие» до партнерских отношений с начальством. Передача им части руководящих функций еще больше повысит их мотивацию.

Для реализации концепции ситуационного лидерства на практике руководителю необходимы 3 навыка: 

диагностика –определение уровня профессионального развития сотрудника
гибкость – своевременная смена стилей руководства
партнерство –умение договариваться с подчиненными
МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА

Уровень развития ("зрелость") сотрудника

          

Подходящий стиль руководства

D1
«Хочу, но не умею»
Компетентность низкая
лояльность высокая

arrow.png

S1 командный
«порядок, организация,
обучение, надзор»
Работник нуждается в четкой
постановке задачи, инструкциях
и контроле со стороны руководителя

D2
«Не умею и не хочу»
Компетентность: от умеренной до низкой
лояльность низкая

arrow.png

S2 наставительный
«Командование и поддержка»
Подчиненному необходимы директивы
руководителя и его поддержка

D3
«Умею, но не хочу»
Компетентность от умеренной
до высокой
Преданность переменная

arrow.png

S3 поддерживающий
«содействие и поощрение»
Поскольку у работника есть
навыки знания, но отсутствует мотивация,
ему надо помочь преодолеть
неуверенность в себе

D4
«Умею и хочу»
Компетентность высокая
Преданность высокая

arrow.png

S4 делегирующий
«передача полномочий»
Работник готов взять
на себя ответственность за
повседневное принятие решений

Для начала условно разделите всех подчиненных на типы по уровню их «зрелости».

Если в вашей аптеке есть только что пришедший выпускник фармвуза, который не имеет опыта, но заряжен энергией и хочет проявить себя, то это классический случай D1. Этому работнику нужны инструкции и сильное руководство (S1). Положительный процесс набора знаний и опыта у такого сотрудника обычно сопровождается сложностями – особенно коммуникационными, с трудными клиентами. Если проблем будет слишком много, а поддержки – мало, работник потеряет мотивацию и превратится в D2.

Если же сбоев в работе нет, то следует предоставлять сотруднику больше свободы в принятии решений, постепенно переходя к делегирующему стилю руководства. Особого внимания заслуживают новички, обладающие большими знаниями и опытом работы в маленькой одиночной аптеке, но теперь пришедшие на работу в крупную сеть. Ощущая себя компетентными и мотивированными сотрудниками D4 (так и было на их прежнем месте работы), в новых условиях они на какое-то время возвращаются к ступени заинтересованного новичка – D1. В такой ситуации важно грамотно инкорпорировать ценного сотрудника в коллектив, не потеряв еще «на входе».

Сотрудники D2 – не редкость в любом коллективе. Управлять ими сложно, и часто «провал» у руководителя именно с ними. Таким работникам нужны тщательный контроль и максимальная поддержка, чтобы внушить им уверенность в своих силах. Подчиненные, находящиеся на уровне D3, нуждаются в похвале и особом внимании. Они накопили достаточный опыт и обычно имеют собственные представления о том, что и как можно улучшить в рабочем процессе, однако самостоятельно принимать решения пока не могут. Такие сотрудники часто доставляют много хлопот, «отнимают время», однако мудрые руководители знают, что потраченные на их обучение силы – ценнейшая инвестиция. Чем больше внимания уделить им сегодня, тем быстрее они перейдут на следующий уровень и значительно разгрузят руководителя, экономя его время и принося пользу бизнесу.

Журнал "Российские аптеки" №6, 2015

Вам могут понравиться другие статьи:

  • Вы нам подходите?
    Анатомия успеха
    Вы нам подходите?

    Даже в стабильном коллективе время от времени возникает необходимость в поиске новых сотрудников. С учетом хронического дефицита кадров выбор у аптеки, как правило, небольшой.

    Подробнее
  • Чтобы утро было добрым
    Анатомия успеха
    Чтобы утро было добрым

    Осенью и зимой, когда день ощутимо короче ночи, утренний подъем вполне может стать олимпийским видом спорта. Кажется, что быть бодрым и энергичным, когда за окном то темно, то пасмурно, просто невозможно. Но мы знаем несколько секретов.

    Подробнее
  • Много шума из ничего
    Анатомия успеха
    Много шума из ничего

    Клиент, конечно, всегда прав, но это не значит, что с ним всегда просто. Иногда конфликтные ситуации возникают на ровном месте и могут перерасти в грандиозный скандал. 

    Подробнее
  • В правильном  направлении
    Анатомия успеха
    В правильном направлении

    Как сделать так, чтобы люди оставались в вашей аптеке дольше и совершали больше покупок? Нам помогут знание закономерностей перемещений посетителей по торговому залу и грамотное управление их вниманием.

    Подробнее
  • Первый раз – в фитнес-клуб
    Анатомия успеха
    Первый раз – в фитнес-клуб

    Беспокоят лишние сантиметры на талии? Хороший повод заняться спортом, чтобы улучшить внешний вид и самочувствие. Удобные кроссовки, спортивная одежда плюс бутылка воды и полотенце уже в сумке! Вперед, на тренировку!

    Подробнее
  • Опасное совершенство
    Анатомия успеха
    Опасное совершенство

    На пути к достижениям и вершинам многие впадают в крайность, которая зовется перфекционизмом. На самом деле гордиться здесь особенно нечем. И на брошенное вслед «перфекционист» вполне можно и обидеться. 

    Подробнее

 
Если вы фармацевт, провизор, первостольник, специалист здравоохранения или медицинский работник наш журнал «Российские аптеки» для вас.
long distance moving адвокат по уголовным деламдетский фотограф