Как лучше или как всегда?
Информация только для медицинских и фармацевтических специалистов

Как лучше или как всегда?

Поведение первостольника – важнейшая составляющая аптечного бизнеса. Продвинутые руководители это отлично понимают – и стремятся повысить эффективность работы с помощью сетевых стандартов обслуживания. Но нередко результаты подобных нововведений не оправдывают ожиданий. Почему так происходит?

Ирина Кравчук, практический психолог

Ирина Кравчук,
практический психолог,
консультант по управлению, бизнес-тренер
i.v.kravchuk@mail.ru



Каждая аптека – уникальный объект управления, и причины неудачи тех или иных начинаний могут быть самыми разнообразными. Тем не менее существуют наиболее типичные управленческие ошибки, которые можно исправить.

Зачем это нужно

Качество обслуживания посетителей – одно из главных конкурентных преимуществ отдельной аптеки или аптечной сети в целом. И работник первого стола должен хорошо представлять, от чего зависит это качество и что конкретно именно он должен сделать, чтобы поднять его на соответствующий уровень. 

Поэтому каждому директору аптечного предприятия необходимо разработать и внедрить «Положение о работе с покупателями» – корпоративные стандарты обслуживания – это всего лишь часть данного документа, хотя и неотъемлемая. 

Положение – инструмент, дающий руководителю аптеки ряд реальных преимуществ:

  • повышение управляемости

  • четкая постановка целей и задач

  • регламентация деятельности сотрудников

  • наличие единых критериев оценки этой деятельности

  • четкие инструкции по поведению в различных ситуациях избавляют подчиненных от необходимости постоянно обращаться за советом и разъяснениями к руководству


Как правило, в работе над документом принимают непосредственное участие сами сотрудники аптеки. В тексте не должно быть запутанных, бессмысленных или двусмысленных фраз. По сути, он является пошаговой инструкцией, ознакомившись с которой каждый работник должен получить ясное представление о том, какие действия и в какой последовательности требуются от него в тех или иных случаях.

Типичный случай

Откуда берутся сетевые стандарты, кто их разрабатывает и какими критериями при этом руководствуется? Чаще всего это происходит примерно так…
Директор аптечной сети, следуя спецавиарейсом из Куршевеля на пляжи Испании, озадачил по «аське» главного бухгалтера: «Нужны стандарты обслуживания, чтобы к моему возвращению все было готово!» Главбух передала суть послания руководителю отдела маркетинга, та, в свою очередь, подключила к процессу менеджера по рекламе, двух сотрудниц отдела закупок, а также уборщицу Марь Иванну. Подходящую информацию «надергали» в Интернете за пару часов, после чего отправили директору. Коллектив разработчиков был премирован плюшками и сувенирами, оставшимися после визита очередного медпреда. Утром в почту упал приказ начальства: «Немедленно внедрить!» Копии новоиспеченных стандартов разослали по всем аптекам сети, и к концу дня заведующие, собрав первостольников, торжественно вручили им распечатки и провели краткий инструктаж: «Читаем, изучаем, применяем!» На следующий день директора ждала радостная весть: задание выполнено, стандарты внедрены!   
...Прошло полгода. И вот однажды директор позвонил в ближайшую аптеку своей сети и – о ужас! – трубку не сняли до третьего гудка! Конечно, он не мог знать, что при составлении стандартов Марь Иванна решила избавиться от незнакомого слова «колл-центр», заменив его на родную и привычную «аптеку». И ее совершенно не интересовало, что подойти к телефону так быстро просто невозможно, даже если бросить покупателей в торговом зале и нестись к нему, перескакивая через коробки, со скоростью олимпийского чемпиона. В общем, из всей этой истории директор сети сделал простой и совершенно неизбежный вывод: «Все ваши стандарты – полная бессмыслица, на практике они не работают!»
Четко по пунктам
Первая часть Положения повествует об общих стандартах работы, вытекающих из идеологии сети. В ней должны быть четко обозначены цели и задачи предприятия, принципы отношений с покупателями и коллегами. Например: «В процессе коммуникации сотрудники аптеки обязуются избегать любых действий или выражений, которые могут спровоцировать конфликт». К этому пункту должен прилагаться как можно более подробный список фраз, употребление которых запрещено.

Вторая часть включает собственно стандарты обслуживания – как для торгового зала, так и для общения по телефону. Если в аптечной сети есть колл-центр, то его работа регламентируется отдельно. Особое место занимают алгоритмы поведения при приеме жалоб и претензий, а также в нестандартных ситуациях.
В третьей части документа прописаны правила взаимодействия работников аптечной сети с общественностью, в том числе со средствами массовой информации, конкурентами, представителями фармацевтических компаний. 

Четвертая часть излагает дисциплинарные требования, прописывает санкции, применяемые в случае невыполнения стандартов обслуживания, а также формулирует задачи по обучению и профессиональному самосовершенствованию. 
Требования покупателя к сфере обслуживания
Требования покупателя к сфере обслуживания:  
экономия времени
качество обслуживания
точное соответствие сервиса
ожиданиям поддержание или повышение своего статуса
профессиональный дружеский двусторонний диалог
постоянство персонала
На этапе реализации
Внедрение стандартов – неизбежно длительный процесс, он может занимать от 3 до 9 месяцев. Усвоение новых правил работы должно контролироваться специальным менеджером. При необходимости нужно быть готовым к их корректировке. Любой коллектив при столкновении с чем-то новым и неизвестным склонен оказывать противодействие. В случае с аптеками ситуация усугубляется тем, что большинство сотрудников в них – женщины. Ведь именно представительницы слабого пола склонны к самым изощренным способам саботажа. 

Простой пример. «Зоя, мы ведь совсем недавно обсуждали с вами поведение в этой ситуации. Почему теперь вы все делаете по-своему?» В ответ звучит гениальная по своей простоте фраза: «Вы так сказали…»  Чтобы не попасть впросак, не ограничивайтесь простым озвучиванием стандартов - детально обсуждайте с сотрудницами новые правила, просите их подробно описать их действия в тех или иных случаях, учите задавать вопросы, если что-то осталось непонятным. 

В отношении позиции персонала любая процедура внедрения проходит несколько последовательных стадий. 

  • Рост ожиданий, связанных с нововведениями. Его необходимо ограничивать, поскольку никогда и никому не удастся полностью удовлетворить все потребности сотрудников. 
  • Разочарование – закономерный итог неоправданных надежд. Его следствием становится…
  • Сопротивление – как правило, в пассивной форме. Вряд ли работники будут напрямую отказываться от выполнения новых требований. Но отговорки будут сыпаться со всех сторон. Единственный способ борьбы с ними – кропотливая и непрерывная разъяснительная работа. Между прочим, весьма эффективная мера – делегирование ответственности по внедрению новых стандартов наиболее активным противницам нововведений. 
  • Адаптация – стадия укоренения новых принципов трудовой деятельности. Сотрудники начинают действовать самостоятельно, без дополнительных напоминаний и понуканий со стороны начальства. 

Если перечисленные этапы не пройдены до конца, коллектив рано или поздно вернется к старым привычкам. Но и в случае успешного укоренения новых стандартов их соблюдение необходимо постоянно контролировать и стимулировать: иначе энтузиазм рано или поздно иссякнет, и люди начнут работать не как лучше, а как привыкли. И снова в торговом зале прозвучит коронная фраза: «Мужчина, если вам что-то не нравится – идите в другую аптеку!»

Журнал "Российские аптеки" №19, 2013

Вам могут понравиться другие статьи:

Наш друг велосипед
Анатомия успеха
Наш друг велосипед

Весенние тренировки на улице лучше всего пробуждают организм от зимней спячки. А потому пора доставать из гаражей двухколесный транспорт, надевать шлемы – и вперед, в парки и на дорожки.

Подробнее
И в службу, и в дружбу
Анатомия успеха
И в службу, и в дружбу

Большую часть нашей жизни мы проводим на работе, и львиная доля ежедневного общения приходится на коллег. И хорошо бы, чтобы оно приносило радость.

Подробнее
Возражение как этап продажи
Анатомия успеха
Возражение как этап продажи

Фармспециалистам приходится сталкиваться с сомнениями клиента регулярно, изо дня в день. Но не стоит их рассматривать как отказ от покупки. Напротив, вопросы покупателя, пусть и выражающие недовери...

Подробнее
Не выходя из дома
Анатомия успеха
Не выходя из дома

Лето не за горами, уже давно пора восстанавливать форму, но из-за весенней хандры активные тренировки в зале или на улице постоянно откладываются? Мы предлагаем компромиссное решение – домашняя гим...

Подробнее
Паника в атаке
Анатомия успеха
Паника в атаке

На ровном месте вдруг накрывает волной страха, сердце начинает бешено биться, не хватает воздуха, пробивает потом, голова кружится… При этом реальных причин бояться нет. Что случилось?
Подробнее

Какие ваши доказательства?
Анатомия успеха
Какие ваши доказательства?

Считается, что спорить с руководством – последнее дело. Но отстаивать свою точку зрения и приходить к компромиссу все-таки необходимо, особенно если речь идет о важных проблемах, касающихся всего к...

Подробнее
Если вы фармацевт, провизор, первостольник, специалист здравоохранения или медицинский работник наш журнал «Российские аптеки» для вас.