Что заставляет фармспециалистов выбирать именно вашу сеть? Существуют ли эффективные методики, позволяющие поддерживать их лояльность к работодателю? Своими размышлениями на этот счет с нами поделился Александр Миронов, заместитель генерального директора сети «Аптека Фарма» по коммерческой деятельности. 

Дефицит персонала – больной вопрос для аптечного рынка. Из-за активной экспансии крупных игроков в разные регионы идет постоянный «подогрев» рынка зарплат. Но вы­играть в этой гонке, не пожертвовав рентабельностью, невозможно. Поэтому необходимо искать альтернативные подходы к мотивации. Что, кроме денег, помогает нам удержать в компании лучших сотрудников и привлечь новые перспективные кадры?

Пять слагаемых лояльности

Вовлеченность в жизнь компании, мотивированность и готовность работать с максимальной самоотдачей формируются не вбрасыванием денег и не краткосрочными конкурсами за грамоту или медаль. Задача руководителя состоит в том, чтобы сформировать благоприятную и безопасную среду для своих подчиненных. Перечислим основные факторы, которые будут способствовать достижению этой цели.

1. Атмосфера доверия

Если коллектив окружен кучей рег­ламентов, защищающих руководителя от лжи, воровства, халатности и т.д., если ваш девиз – «не крал – значит не поймали», то и работники будут вести себя соответственно. Если же вы изначально относитесь к ним как к людям добросовестным, стремящимся сделать свою работу на максимум, то, несмотря на возможные отдельные злоупотребления, коллектив в целом будет стремиться оправдать ваше доверие.

2. Возможность влиять на решения

Сотрудники, знающие, что их мнение будет обязательно учтено начальством, обычно чрезвычайно мотивированы и готовы искать и предлагать наилучшие решения. Такие люди скорее всего сохранят лояльность в период глобальных изменений, которые обычно воспринимаются крайне болезненно.

3. Информированность

Если работники в курсе, перед каким выбором в настоящий момент стоит компания, какие угрозы есть на рынке, что может помочь в достижении главной цели – они будут стремиться помочь ей в трудную минуту. По идее, собственник/управляющий должен информировать о том, какие произошли изменения, почему мы реализуем этот, а не другой товар и т.д. Директивные указания, как вы понимаете, будут выполняться менее охотно, чем аргументированные решения.

4. Сверхзадача

 Если в организации нет глобальной, великой цели – это очень плохо. Вам нужны конкретные и понятные представления о том, как ваша компания может изменить мир к лучшему. И дело не в словах. Вы действительно должны руководствоваться этой целью при принятии решений. 

5. Удобные инструменты коммуникации

Вам необходимо средство для быстрого и беспроблемного общения между подчиненными. Нечто вроде корпоративного портала, места, где люди будут обмениваться фотографиями, впечатлениями, создавая позитивный эмоциональный фон для работы компании.

 

Предлагаемые подходы к мотивации наиболее эффективны в небольших и средних аптечных сетях. Впрочем, многие из них будут полезны и для крупных игроков рынка.

А что на самом деле?

Важность перечисленных выше факторов достаточно очевидна, но насколько удается следовать им в реальности? В качестве иллюстрации приведу результаты опроса, проведенного мной среди собственников небольших и средних аптечных сетей (от 30 до 100 аптек). Участникам было предложено оценить верность тех или иных утверждений о своих сотрудниках по 5-балльной шкале, эта оценка корректировалась по результатам интервью. Ответы, а особенно комментарии к ним, дали довольно интересную картину.

• Я доверяю своим сотрудникам. Большая часть респондентов поставили достаточно высокую оценку, но во время интервью признались, что руководствуются принципом «доверяй, но проверяй». Например, проводят контроль сброшенных чеков, операций по карте, используют «тайного покупателя». Своеобразное доверие, не находите? Средняя оценка составила 3,7 до интервью и 3,2 – после.

• Наши сотрудники могут влиять на принятие решений, от которых зависит их деятельность. Оценки очень разнились. У кого-то директивный стиль, а где-то прислушиваются к мнению работников и могут поменять свое решение, если найдут их аргументы убедительными. В среднем – 3,1 до интервью, 2,8 – после.

• Наши сотрудники обладают полной коммерческой информацией и знают о существующих проблемах и перспективах компании. Здесь оценки были невысокими. Во время интервью было высказано мнение, что скорее всего рядовым работникам это просто неинтересно, хотя данной информацией вполне можно было бы поделиться. Средние оценки – 3,4, после интервью – 3,0

• Наши сотрудники могут ответить, какова глобальная цель компании.  За редким исключением все поставили низкие оценки: 3,1 до интервью, 2,4 – после. Если подобные цели и озвучиваются для коллектива, то речь обычно идет об экономических показателях и доле рынка.

• Члены коллектива могут легко обратиться к первым лицам компании. Оценки были высокими и не изменились после интервью – 4,6. Доступ к руководству есть везде, но, что интересно, пользуются этим правом крайне редко.

• У нас в компании принято интересоваться личными увлечениями своих сотрудников, рассказывать о своих хобби. Опять низкие оценки – 2,1 и 1,6 (!) балла, что говорит об отсутствии интереса к жизни человека за пределами его рабочего места

• Наши  работники много общаются между собой вне рабочего времени. На данный вопрос отвечали по-разному. Где-то действительно общение «за кулисами» продолжается, где-то нет. Где-то респондент затруднился ответить, что там, дальше офисной двери. Средние оценки – 3,1 и 2,8.

• Наши  работники хотят развиваться, расти в профессиональном плане.  К моему удивлению, многие поначалу поставили высокие баллы. Неужели линейный персонал сам выражает желание посетить тот или иной тренинг, читает управленческие книги или, может, есть маленький дискуссионный клуб, на заседаниях которого происходит обмен опытом? Как я и предполагал, после таких уточнений оценки сильно упали – с 4 до 2,1 балла.

Необходимо пересмотреть свое отношение к работникам и  осознать, что они – не источник проблем, а основной актив организации.

И о самом важном

Распространенная ошибка руководителей – анализировать только то, что происходит на рабочем месте, исключительно рабочие процессы. В этом кроется причина низкой эффективности обычных мотивационных схем. Но на самом деле все одновременно и проще и сложнее: для того чтобы показывать хорошие результаты, сотрудник должен быть счастлив. И если это не так, вам обязательно нужно быть в курсе происходящего.

Допустим, если у фармацевта Маши проблемы в семье, она не сможет участвовать в рабочих процессах с полной отдачей. И повышение премии за продажи никак не скажется на эффективности ее труда. Но раскроется ли Маша, расскажет ли о наболевшем, если на работе жесткий дресс-код, 15 минут на обед, вход по пропускам и множество других ограничивающих правил? Вряд ли… И тут становится понятно, что нужно воспринимать сотрудников как целостные личности, со всеми их проблемами, радостями и особенностями характера. Только обладая информацией, понимая, что является причиной слабых результатов, нервозности в коллективе, мы сможем эти проблемы решить.

Наличие увлечений – однозначно повод поделиться ими с коллегами. Размещение на корпоративном портале фотографий, запуск обсуждений – это все создает неформальную обстановку, позволяет людям раскрыться, проявить себя с новых сторон. При этом они лучше узнают друг друга, устанавливают не только профессиональные, но и полноценные межличностные контакты. А значит, более охотно делятся лучшими практиками, обмениваются опытом и приходят на помощь в случае необходимости.

А дальше недалеко и до другой мысли. По сути, нам нужен проактивный работник, готовый развиваться, стремиться к новому, изучать успешный опыт коллег и применять его на практике. Сложно представить специалиста, который состоялся в своей сфере, а в личной жизни не имеет увлечений, сидит целыми днями на диване и смотрит телевизор. Значит, мы должны поощрять подчиненных за любые проявления активной жизненной позиции. Гоняет на байке – отлично, значит, и работать может очертя голову! Вяжет макраме – пусть запостит несколько работ во внутреннюю социальную сеть, соседняя аптека обзавидуется.

Журнал "Российские аптеки" №10, 2017