Фармацевтическая розница на протяжении долгих лет развивается в условиях хронического дефицита кадров. Если квалифицированных сотрудников не хватает, их приходится «растить» внутри компании. И здесь руководству никак не обойтись без помощи старших, наиболее опытных и компетентных сотрудников.

Передача опыта и навыков новичкам, индивидуальная работа с ними с целью ускорить профессиональное развитие или адаптацию в коллективе, обучение личным примером встречаются, вероятно, во всех профессиональных сферах. Но в некоторых отраслях необходим системный подход к наставничеству.

В первую очередь это относится к розничному сегменту фармрынка, ведь значение профессионализма и компетентности первостольников для коммерческой эффективности аптеки трудно переоценить.

Система наставничества позволяет

• повысить квалификацию сотрудников

• обеспечить их лояльность

• ускорить процесс обучения

• предоставить возможность карьерного продвижения самим наставникам.

Наставники нужны не только новичкам в профессии. В каждой сети свои стандарты обслуживания, особенности ассортиментной политики, ПО, программы лояльности, внутренние корпоративные правила, локальные нормативные акты и т.д. – сориентироваться в таком массиве информации без посторонней помощи непросто даже опытному фармспециалисту.

С кого брать пример?

Главная фигура в системе корпоративного обучения – это, безусловно, сам наставник. Тот, кто ведет новичков по принципу «делай как я», служит для них примером и профессиональным ориентиром. Кому же поручить эту почетную и ответственную роль? Ответ, лежащий на поверхности, – заведующей аптекой. Такое решение действительно возможно, однако здесь есть несколько «но».

Руководитель аптеки, как правило, сильно загружена, а ее время стоит дорого. Скорее всего у нее просто не будет возможности для плотной работы с новыми сотрудниками.

У заведующей и первостольника разные функционалы, обучение на собственном примере в такой ситуации затруднено.

В современных реалиях в аптечных сетях заведующие часто совмещают руководство несколькими аптеками. Соответственно, большую часть рабочего времени наставник оказывается не в состоянии контролировать процесс обучения ученика.

Таким образом, более подходящим кандидатом на роль наставника является наиболее опытный и компетентный работник первого стола.  

Каким критериям должен соответствовать этот человек?

• Профессионализм – первое и главное условие, новые работники должны усваивать лучшие практики и по возможности из первых рук.

• Лояльность: наставник должен полностью разделять ценности компании, понимать требования руководства и уметь обосновывать их необходимость в ходе общения с младшими коллегами.

• Четкое понимание целей и задач обучения, умение адекватно оценить потенциал и профессиональный рост обучаемого.

• Ясная грамотная речь, умение четко и доступно формулировать задания, проводить инструктаж, отвечать на вопросы и т.д.

• Человеческие качества – общительность, доброжелательность, ответственность, умение работать в команде.

Мотивация для наставника

Ситуация, когда назначенный наставником сотрудник относится к своей миссии как к обузе и всячески стремится саботировать процесс – наверное, худшее, что может случиться в кадровой политике аптеки. Чтобы не допустить подобного, руководству следует внимательно отнестись к поощрению педагогической деятельности – как материальному, так и символическому.

Компенсация трудовых затрат наставника может выражаться в форме доплаты к основной заработной плате. Обычно в самых разных отраслях размер такой надбавки не превышает 5% от оклада. Если компания оплачивает наставничество, это должно быть закреплено в локальных нормативных актах и трудовых договорах – во избежание налоговых исков. Но в этом вопросе не стоит увлекаться, упор нужно делать все же на статусности и престижности роли наставника в коллективе.

Признание заслуг – важнейшая часть мотивации, причем особенно эффективно такой вид поощрения работает с возрастными работниками, а именно они, как правило, и выбираются на роль наставников.

Задача руководства – создать вокруг них особую ауру, всеми средствами подчеркивать тот факт, что подобная миссия поручается только лучшим и самым ценным специалистам. Почетные грамоты, публичные благодарности, публикации в корпоративных изданиях – все эти средства необходимо использовать последовательно и регулярно. Хорошим мотивирующим фактором будет, например, конкурс на лучшего наставника компании с подведением итогов и вручением небольших памятных призов в конце года.

Но не стоит забывать, что для амбициозных первостольников успешное обучение новичков может открыть реальные возможности для карьерного роста. В крупной компании хороший наставник может и должен пойти на повышение по линии HR-департамента.

Ступени обучения

Любой педагогический процесс должен быть хорошо структурирован, и наставник, и ученик, и руководство должны хорошо представлять, какие цели достигнуты, а какие еще предстоит достичь. В самом общем виде порядок наставничества может быть таким.

Первые дни совместной работы, когда наставник проводит максимальное время с новичком, помогает ему ориентироваться на рабочем месте, в торговом зале, на складе и т.д., присутствует при отпуске ЛС и консультациях, обучает работе с программным обеспечением, знакомит с коллегами.

Начало разделения ответственности между наставником и учеником. Последний действует в основном самостоятельно, обращаясь к помощи старшего товарища только в особенно сложных ситуациях. На этом этапе сотрудник учится самостоятельно анализировать свою деятельность, постоянно задавая себе вопросы «что еще можно сделать для улучшения моей работы?», «каких знаний мне не хватает?», «как повысить эффективность консультирования покупателей?».

По завершении первого месяца испытательного срока наставник и ученик встречаются с руководителем подразделения (как правило, заведующей), подводя промежуточные итоги обучения. Заполняется оценочный лист, в котором отражаются достижения и неудачи обучающегося. После чего принимается решение о продолжении испытательного срока. В этот последний период молодой специалист действует уже полностью самостоятельно, однако наставник продолжает следить за показателями его работы. В конце 3-го месяца подводятся окончательные итоги испытательного срока, принимается решение о трудоустройстве. Тогда же руководитель и наставник определяют, нужно ли новому сотруднику дальнейшее обучение.

На наш взгляд, обязанности наставника должны быть четко определены во внутренней документации организации, например в должностной инструкции. Там можно прописать следующие пункты:

• Организация адаптации новых сотрудников к условиям и задачам работы за первым столом

• Контроль основных показателей работы нового работника

• Обеспечение выполнения обучающимся сотрудником требований фармпорядка, норм охраны труда, пожарной и электробезопасности

• Разработка и проведение обучающих мероприятий

• Осуществление функций руководителя в отсутствие заведующей.

Юлия Жижерина

Журнал "Российские аптеки" №3, 2021