Мы привыкли считать зарплату главным мерилом хорошей работы. Но почему тогда люди отказываются от более выгодных предложений, держатся за свою команду, уходят вслед за любимым руководителем или, наоборот, увольняются с прекрасно оплачиваемой должности? Из чего на самом деле складывается цена работы и можно ли измерить то, чего нет в зарплатной ведомости?

Наталья Чернова,
практикующий психолог, который знает, как управлять эмоциями, чтобы быть счастливым

Слагаемые успеха

Конечно, деньги имеют значение – и было бы странно утверждать обратное. Достойная зарплата дает ощущение безопасности, позволяет планировать жизнь и служит осязаемым подтверждением того, что наш труд ценят. Особенно остро ее значение ощущается, когда денег не хватает, или сотрудник считает оплату несправедливой. Но по мере того, как базовые финансовые потребности закрываются, происходит любопытная вещь: прибавка к зарплате по-прежнему радует, однако уже не обязательно делает работу любимой.

Почему так происходит? Потому что каждый день мы получаем от работы гораздо больше, чем сумму, которая в конце месяца приходит на карту. Нам важно чувствовать себя профессионалами, видеть смысл в том, что мы делаем, иметь определенную свободу действий, получать признание и работать среди людей, которым доверяем. Именно поэтому сотрудник может отказаться от вакансии с более высокой зарплатой ради хорошей команды или уйти с хорошо оплачиваемого места из-за руководителя, с которым невозможно работать.

Для аптечного бизнеса это особенно важно. Конкурировать зарплатами можно лишь до определенного предела, а удерживать хорошего фармспециалиста приходится каждый рабочий день. И здесь на первый план выходят вещи, которые нельзя вписать в расчетный лист. Деньги от этого не становятся неважными. Просто оказывается, что у хорошей работы есть и другая цена. 

Фото: GoodStudio/FOTODOM/Shutterstock

Три «я» для фармспециалиста

Помимо материального вознаграждения, нам важно получать от работы три вещи. Разбираемся с каждой из них по порядку. 

1. Компетенция: я знаю, что делаю

В аптеке одним из ключевых источников напряжения становится страх профессиональной ошибки: неверно подобрать дозировку, предложить неподходящий аналог, столкнуться с претензией покупателя. Когда значительная часть внимания уходит на тревогу и постоянную самопроверку, сложно сохранять уверенность и вовлеченность в работу. 

Как развивать?

Снизить неопределенность помогает обучение на практических кейсах – регулярный разбор сложных и потенциально рискованных ситуаций, с которыми фармспециалист может столкнуться за первым столом. Например: «Вчера пришел мужчина с болью в спине, попросил диклофенак. Мы выяснили, что он пьет варфарин. Что могло бы произойти при одновременном приеме двух препаратов?»

Разбор реальных случаев формирует профессиональную насмотренность. В похожей ситуации сотруднику уже не приходится искать решение с нуля: он узнает знакомый сценарий, задает нужные, уточняющие вопросы и действует по понятному алгоритму. Чем больше таких сценариев разобрано заранее, тем увереннее фармацевт чувствует себя за первым столом, особенно в нестандартных ситуациях.

Фото: GoodStudio/FOTODOM/Shutterstock

2. Автономия: я влияю на процесс

Руководителям может показаться, что это – путь к анархии. Но автономия – не вседозволенность. Это право выбора в рамках правил. Если сотрудник считает, что является просто «приложением к кассе», он безразличен. А вот когда чувствует, что его решение влияет на процессы (пусть это будет просто порядок на витрине), то он включается.

Как развивать?

Автономия начинается с небольших решений, которые сотрудник может принимать самостоятельно, не обращаясь каждый раз к руководителю. Важно определить зоны, где такая свобода действительно возможна без ущерба для рабочих процессов.

Например, сотрудники смены могут самостоятельно распределить между собой часть задач и зону ответственности с учетом текущей нагрузки: кто работает за первым столом, кто занимается выкладкой, приемкой или другими задачами. Руководитель определяет обязательные условия, но не регламентирует каждый шаг.

Еще одна возможность – дать команде больше самостоятельности в организации рабочего дня: например, разрешить сотрудникам договариваться об очередности перерывов или перераспределять задачи внутри смены, если все необходимые функции остаются закрыты.

Можно передавать сотрудникам и небольшие зоны персональной ответственности: оформление определенной витрины, контроль конкретной категории, предложение изменений в выкладке или организации рабочего пространства. Важно, чтобы человек не просто выполнял поручение, а мог предоставить собственное решение и увидеть его результат.

Фото: GoodStudio/FOTODOM/Shutterstock

3. Причастность: я – часть коллектива

Если сотрудник чувствует себя чужим, он мысленно уже уволился, даже если физически сидит на месте. В аптеке, где коллектив преимущественно женский, виной этому часто становятся обиды. Невысказанные претензии быстро превращаются в напряжение, а привычное общение – в обмен колкостями или демонстративное молчание. В такой атмосфере сотрудник постепенно перестает проявлять инициативу, старается меньше контактировать с коллегами и начинает присматриваться к другим вакансиям. 

Как развивать?

Создавать ситуации, в которых сотрудники видят и признают вклад друг друга. Это может быть короткое обсуждение по итогам недели, где команда отмечает, кто помог справиться со сложной ситуацией, подменил коллегу, помог новичку или взял на себя дополнительную задачу. Важно, чтобы благодарность была конкретной: не просто «Маша – молодец!», а «Маша помогла мне разобраться со сложным запросом покупателя».

Давать сотрудникам возможность совместно решать небольшие вопросы, касающиеся всей команды: договариваться о бытовых вещах, к примеру, купить чай или печенье для перекусов, предлагать изменения в организации рабочего пространства, обсуждать удобные правила взаимодействия внутри смены. Такие решения сами по себе незначительны, но создают опыт «мы договариваемся и можем влиять на то, как устроена наша общая работа».

Потребности каждого

Компетенция	Мои знания позволяют мне не бояться сложных задач
Автономия	Я влияю на свой график, зону и решения
Причастность	Я чувствую поддержку и тепло в коллективе

Напротив каждого пункта поставьте баллы от 1 до 10.

Результат

• Все показатели 8–10: базовые потребности хорошо удовлетворены. Вы чувствуете себя компетентным, самостоятельным и частью команды. Тут можно вслед за Новосельцевым сказать: «Лично я хожу на работу исключительно потому, что она меня облагораживает».

• Есть показатели 5–7: зона внимания. В целом система работает, но некоторые потребности удовлетворены не полностью. Посмотрите, где именно проседает оценка и чего вам не хватает.

• Один показатель 1–4: выраженная зона дефицита. Одна из базовых потребностей систематически не получает достаточной поддержки – стоит понять, можно ли изменить конкретные условия работы.

• Два или три показателя 1–4: серьезный сигнал неблагополучия в рабочей среде. Здесь уже имеет смысл не «потерпеть», а разбираться, какие условия можно изменить и насколько эта работа соответствует вашим потребностям.

Журнал "Российские аптеки" № 7-8, 2026 г.