Наверняка многие заведующие слышали об АВС-анализе и, возможно, даже используют его для оценки ассортимента и формирования запасов. А ведь эта несложная и эффективная методика помогает ориентироваться не только в организации закупок, но и в ряде других важных бизнес-процессов! И знать ее основы может быть полезно как руководителю, так и первостольнику.

Немного теории

В основе АВС-анализа  (от английского Activity Based Costing – анализ затрат, основанный на виде деятельности) лежит принцип Парето. Напомним, что этот итальянский экономист заметил неравномерное распределение собственности среди жителей страны и вывел формулу «80/20» – 80% имущества принадлежит 20% богачей. Принцип Парето оказался справедлив и для многих других областей жизни и бизнеса. Так, с его помощью можно управлять временем, определять производственные проблемы и, конечно, оптимизировать ассортимент в продажах.

С учетом того что 80% от общего объема продаж компании достигается за счет не более чем 20% товаров и, напротив, 80% всех товаров обеспечивают не более 20% оборота, аптечный ассортимент можно разделить на три группы:

Как на практике разбить ассортимент аптеки на три группы? Оттолкнуться от рейтинга товарных позиций по объему продаж в денежном выражении за относительно длительный период. Все товары выстраиваются в список в очередности по суммам продаж, начиная от самой большой, после чего разделяются на три категории. В группу А входят товары, объем продаж которых дает до 80% от общего объема, в группу В – до 15% от общего объема, а в группу С – товары, дающие 5% от общего объема продаж. В эту же группу включаются товары, которые в течение анализируемого периода вообще не продавались и есть на остатке на момент анализа.

Целесообразно сосредотачивать усилия на наиболее прибыльных товарах категории А, обеспечив:

• постоянное наличие и отсутствие дефектуры

• приоритетную выкладку

• первоочередную рекомендацию в ходе фармацевтического консультирования

• формирование оптимальной цены

Не ассортиментом единым

АВС-анализ в фармацевтической практике может быть полезен не только для управления ассортиментом, но и для оптимизации других важных бизнес-процессов.

Максимальная норма запаса, которая рекомендуется для товаров групп А, В и С:  группа А – 6–7 дней, группа В – 12–15 дней, группа С – 20–30 дней

Анализ политики ценообразования

Чтобы подстроить цены на основе АВС-анализа, уместно разделить товары не по одной категории, а сразу по трем, опять же на основании принципа «80/20» (табл.).

Таблица. Категории АВС для оптимизации ценообразования

	Продажи в рублях	Рентабельность	Продажи в упаковках
Товар 1	А	В	А
Товар 2	А	А	А
Товар 3	С	В	С
Товар N	В	А	С

Товары категории А – 80%, товары категории В – 15%, товары категории С – 5% от продаж в рублях, рентабельности, продаж в упаковках соответственно

1. Наша цель – установить максимально возможную цену на препарат, не отпугнув клиента. В зависимости от категории товара можно вести следующую ценовую политику.

• Не изменять цены на товары категории ААА, ААВ, ААС, АВА, АВВ, АВС, АСА, АСВ, АСС

2. Товары категории А по продажам клиенты хорошо знают, следовательно, повышение цены на них быстро заметят и… уйдут к конкурентам или предпочтут более дешевый генерик. В результате продажи снизятся. Поэтому уместно стабилизировать цены на товары этих групп.

• Снижать цены на товары САА, САВ, САС

3. Очевидно, что препараты категории С по продажам и А по рентабельности выгодны, но плохо продаются. Чтобы изменить ситуацию, уместно снизить цены, например за счет акции. С помощью этого приема вы можете попробовать переместить товары в категорию В по продажам.

• Поднимать цены на товары ВАВ, ВАС, ВВА, ВВВ, ВВС, ВСВ, ВСС, САВ, СВС, СВВ, СВС, ССВ, ССС Т

Товары категории В или С по продажам и В и С по рентабельности – аутсайдеры. Они продаются не так хорошо, как группа А, а потому рост цен останется незаметным для большинства клиентов. При этом увеличится рентабельность и прибыль. Поэтому на эти группы товаров можно поднимать цены на уровне до 15% в зависимости от маржи.

Внимание на витрины!

На основании АВС-анализа можно формировать карту выкладки аптечных витрин. Для этого используют анализ по категориям «позиция – сумма продаж». Очевидно, что на полках нужно раскладывать товары, которые приносят 80% прибыли. 

Используя принцип Парето, можно определить, на каких задачах стоит сконцентрироваться, чтобы достичь максимального результата: оптимизировать усилия можно, сосредоточившись на 20% задач, которые приносят 80% результатов

Практика показывает, что выкладка этих групп препаратов не повлияет на их оборачиваемость, а вот продажи высокорентабельных товаров категории А могут снизиться, и аптека не приобретет, а потеряет прибыль.

Кстати, формируя витрины, важно помнить еще одно правило: даже препараты категории А нужно размещать с умом. Так, два бренда рядом выкладывать категорически не рекомендуется. Да, оба препарата будут хорошо продаваться, но вот менее известные позиции категории А могут существенно просесть. Чтобы этого не произошло, лучше выстраивать выкладку по принципу «домика»: стенами будут являться два востребованных бренда, а пространством между ними – остальные препараты.

Ни в коем случае не следует поддаваться соблазну и занимать витринное пространство продуктами из категории В и тем более С, якобы чтобы повысить их продажи!

Ограничение АВС-анализа:  кто на выход?

Нельзя забывать о том, что АВС-анализ – это не аксиома, особенно в фармацевтике, которая существенно отличается от ретейла, и использовать эту методику нужно взвешенно. Так, определившись с группой С по продажам или ССС в категории «продажи в рублях –рентабельность – продажи в упаковках», специалист по закупкам или заведующая аптекой могут оказаться перед соблазном вывести аутсайдеров из ассортимента. С одной стороны, действительно: зачем держать позиции, которые дают низкую прибыль, имеют низкую оборачиваемость и маржинальность? Однако давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны.

• В фармацевтической практике исключение аутсайдеров из ассортимента может не оказать положительного влияния на продажи и прибыль. 

Скажем, если мы прекратим закупки антидепрессанта, который продается редко и имеет низкую наценку, мы вряд ли увеличим продажи, к примеру, антибиотиков.

А вот потерять клиента, который, наряду с антидепрессантом, мог приобрести и другие препараты, вполне можем. Кроме того, не следует забывать, что у нас есть категория жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов, многие из которых вполне могут составить группу ССС. 

Чтобы избежать перегибов, уместно провести анализ в рамках не общего ассортимента, а в отдельных потребительских категориях. Подчеркнем, что это не фармакологические группы, а именно категории, в рамках которых потребитель и делает выбор, например, средства для лечения насморка, препараты от боли в горле, желудочно-кишечные средства и т. д. 

Проведя АВС-анализ по потребительским категориям, мы сможем выявить аутсайдеров, которые, скорее всего, дублируют более востребованные позиции внутри группы (см. пример.)

Пример

Потребительская категория «Препараты при заболеваниях печени и желчевыводящих путей»

Группа А – эссенциальные фосфолипиды, производитель 1

Группа В – эссенциальные фосфолипиды, производитель 2

Группа С – эссенциальные фосфолипиды, производитель 3

Формула «80/20» в некоторых ситуациях может изменяться: принцип Парето сохраняется и при соотношении «75/25», «70/30», «65/35» и т. д.

Татьяна Целиховская

Журнал "Российские аптеки" № 5, 2023 г.