Владислава Друтько, кандидат психологических наук

сертифицированный мастер-тренер Moscow Business School

Популярность аптечной организации среди населения во многом зависит от ее сотрудников, а прибыль - от их грамотного консультирования. Важна ли при этом слаженность и сплоченность коллектива? Аптеке необходима команда или достаточно группы фармспециалистов?

Оказалось, что мнения работников первого стола и их руководителей по этому поводу разделились. Затронутая тема вызвала неожиданную дискуссию даже среди членов редакции. Чтобы верно ответить на эти вопросы, давайте вначале попробуем на простом примере разобраться, что, собственно, собой представляют команда и группа.

Волейбол или баскетбол

Вспомните правила и скажите, участники какой игры представляют собой команду - баскетбола или волейбола? Правильный ответ - баскетбола, так как игроки в процессе матча постоянно контактируют между собой: защищаются, осуществляют взаимные передачи, нападают и забивают. В волейболе занята группа людей, члены которой относительно независимы друг от друга.

Таким образом, в команде люди объединены общей целью, имеют выстроенные коммуникации и четко распределенные цели. Группой, в свою очередь, можно назвать специалистов разных отделов в рамках одной крупной аптечной сети.

Командная эффективность

Даже если сотрудники единодушно сходятся во мнении, что вместе они - команда, это еще, к сожалению, не повод довериться им и ждать будущих совместных побед. Достаточно вспомнить знаменитую басню Ивана Крылова «Лебедь, рак и щука», и более наглядного примера нерезультативной работы искать не потребуется.

Определить эффективность (или неэффективность) деятельности своей команды вы можете, ответив на несколько вопросов:

1. Четко ли в ней распределены задачи, спланированы и поставлены цели?

Помните, что правильное определение целей повышает эффективность работы на 16% за счет мотивации. В этом легко убедиться на практике. Попросите одного из своих сотрудников кинуть в мусорную корзину как можно больше бумаг. Остановите его через 5 минут и подсчитайте, сколько он забросил. Затем в его присутствии попросите другого подчиненного кинуть большее количество бумаг, чем его предшественник.

Вы сразу увидите, что он будет действовать намного быстрее. И дело здесь не в соперничестве, а в том, что вы не установили перед первым человеком ясную цель — не обозначили количество. Четко поставленная во времени, пространстве и количестве цель всегда будет мотивировать людей на достижения.

2. Распределена ли ответственность между членами команды?

Каждый человек понимает, какую роль он играет в команде, почему, когда, зачем и перед кем он обязан отчитываться.

3. Налажен ли процесс ее функционирования?

Решения должны приниматься легко, а процедуры, нормы и правила — быть понятными. Чтобы узнать это, важно как можно чаще разговаривать и встречаться с подчиненными. Однажды на вопрос «как часто вы общаетесь с сотрудниками?» один из руководителей ответил, что делает это один раз в квартал! Задумайтесь, может ли быть эффективной команда, которая видит своего предводителя раз в три месяца? Люди желают находиться в социуме, они испытывают удовольствие от общения, обратной связи, возможности делиться информацией.

4. На каком уровне находятся межличностные отношения в команде и отношения между командами, если речь идет об аптечной сети?

Крайностей в виде чрезмерной вежливости или повышенной агрессивности в них быть не должно.   

Из группы в команду

Если «разбор полетов» показал, что 100% эффективную команду вам еще только предстоит сформировать, обратите внимание на четыре неизбежных этапа, которые смоделировал американский психолог Брюс Такмэн. Данные, полученные этим специалистом в ходе исследований групповой динамики, призваны помочь руководителям лучше понимать возникающие ситуации и выбирать верный стиль управления.

1‑й этап — формирование

Еще нет понимания целей. Роли в коллективе не распределены. Принятие решений происходит достаточно тяжело. Процедуры совместной работы неясны. Люди очень вежливы и осторожны в общении.

Задача руководителя — управлять жестко, директивно, осуществлять тотальный контроль и быть ярко выраженным лидером. Он должен ставить четкие цели, устанавливать сроки, прописывать стандарты, расставлять приоритеты, предоставлять ресурсы, обсуждать все решения с коллективом и хвалить его за самые мелкие успехи.

2‑й этап — буря

Это самый сложный период. Люди начинают выражать свое несогласие с целями. Роли пока еще не распределены. Присутствует разочарование в существующей политике и процедурах. Повышена агрессивность. Зреют конфликты, раскол.

Задача руководителя — управлять конфликтной ситуацией, ставить четкие цели и объяснять, почему они таковы, контролировать все регулярно, но пошагово, расставлять и согласовывать приоритеты, провоцировать открытое выяснение отношений и бурление в команде. После того как сотрудники все выскажут и увидят в вас не только жесткого начальника, но и человека, способного дать совет, они комфортно перейдут на следующий этап. Если этого не произойдет — велик риск, что ваша команда распадется.

3‑й этап — нормализация

Цели стали ясны и понятны. Произошло разделение ответственности. У команды появилось стремление использовать сильные стороны каждого ее члена и разрабатывать пути достижения целей. Негативные эмоции сменились позитивными. Участники команды стали оказывать друг другу поддержку. Растет атмосфера доверия. На этом этапе формируются нормы и правила — пришло время логики.

Задача руководителя — очерчивать проблемы, описывать задачи, согласовывать границы полномочий, побуждать к принятию решений и контролировать по вехам. И, конечно же, важно хвалить теперь не за мелкие успехи (это уже не мотивирует), настала пора заявлять о победах и отмечать их! Это очень важный фактор для мотивации коллектива. Людей в первую очередь вдохновляет признание их заслуг.

4‑й этап — выполнение

Цели ясны и принимаемы, роли и ответственность за принятие решений распределены. Существующие нормы и правила прозрачны и понятны. Сотрудники доверяют друг другу.

Задача руководителя — участвовать в качестве одного из игроков на стадии выработки решений, визировать финальное решение команды до начала его выполнения, контролировать по результату и… праздновать успехи!   

Наталия Смирнова

Журнал "Российские аптеки" №19, 2011