Аптечная сеть «Максавит» работает на российском рынке более двух десятилетий и входит в топ-15 крупнейших игроков розничного сегмента. Сейчас компания стремительно меняется. О векторе этих перемен и планах на ближайшее и отдаленное будущее нам рассказывает руководитель департамента HR Светлана Соколова.

Светлана Соколова,
руководитель департамента управления персоналом аптечной сети «Максавит»

Компания «Максавит» в настоящее время насчитывает около 700 аптек и представлена в 38 регионах России с наиболее значимым присутствием в Нижегородской области (здесь она лидер рынка), а также в Ивановской, Липецкой областях и Республике Мордовия. Сеть была создана в 1997 году и с тех пор не меняла владельцев, это Виктор Головко (собственник) и Максим Юдин (собственник и директор). А вот структура управления в течение последних 3 лет претерпела глубокую трансформацию, рассказывает Светлана Соколова. По сути, с нуля была создана система департаментов, каждый из которых отвечает за определенный фронт работ, их директора составили прослойку топ-менеджеров, управленческий штат в целом был существенно расширен и укомплектован новыми кадрами. Все это позволило не только повысить управляемость бизнеса и более эффективно решать текущие задачи, но и заниматься стратегическим планированием, работая на перспективу. 

В качестве примера Светлана Соколова приводит свое направление – департамент управления персоналом. Два года назад это был обычный отдел кадров, занимавшийся только наймом и оформлением новых сотрудников. Сейчас департамент выполняет полный набор функций, связанных с эйчаром: не только подбор персонала, но и мотивация, развитие человеческого потенциала, кадрового резерва компании (управление талантами), разработка и внедрение корпоративных стандартов. Еще одно направление деятельности – «корпоративный университет», в котором фармспециалисты не только знакомятся с потребительскими свойствами аптечных товаров, но и осваивают так называемые soft skills – навыки коммуникации, работы в команде, креативности, самоорганизации, стрессоустойчивости.

До 2010 года сеть существовала под брендом «36,7», несколько аптек под таким названием, отличающихся от остальных открытой выкладкой, до сих пор функционируют в Нижнем Новгороде. «С этого формата мы начинали, это наша история, которую мы стремимся сохранить, поэтому мы ищем для него применение в реалиях современного рынка», – говорит Светлана Соколова.

Аккумулировать лучшее

Высшее руководство сети сейчас очень разнородно. В нем много людей, выросших внутри компании, например, отдел розничных продаж на 90% укомплектован бывшими заведующими, проявившими талант управленцев. Но есть и много специалистов, привлеченных из смежных сфер, например – банковского дела, розничной торговли. «Если говорить про топ-менеджмент, то одна из наших главных задач – аккумулировать все лучшие практики ретейла», – поясняет Соколова.

По итогам 2020 года «Максавит» занимает 14-е место в топе аптечных сетей по обороту – 21 млрд рублей. Доля сети в коммерческом сегменте оценивается в 1,5%, прирост оборота в сравнении с предыдущим годом – 25%.

Данные DSM Group

В дефиците первостольники

Недостатка в кандидатах на руководящие должности в настоящее время нет, компания может выбирать из претендентов, которые соответствуют самым высоким требованиям. Но совершенно другая ситуация складывается с фармспециалистами. «Понятно, что фармацевтический рынок всегда испытывал недостаток кадров, но 2020 год сделал его сверхдефицитным», – рассказывает Светлана Соколова. Так, если в предыдущие годы на 1 вакансию фармспециалиста приходилось в среднем 6 резюме, то сейчас этот показатель опустился до 3, а в некоторые месяцы прошлого года – до 1 резюме на вакансию! 

В таких условиях конкуренция за персонал становится очень острой, приходится постоянно искать новые подходы для привлечения новичков и мотивации старых сотрудников.

Заработная плата в «Максавит» выше среднерыночных показателей в регионах, где работает сеть. В Нижегородской области, например, она составляет около 40 тыс. рублей. Фиксированная часть зарплаты меньше, чем переменная, как и в других сетях, но сама концепция мотивации дает возможность первостольникам заработать больше. Впрочем, ситуация постоянно меняется. Социологические опросы говорят о том, что в условиях «скачущего рынка» у работников, оказывающихся не в состоянии спрогнозировать свои доходы,  появляется запрос на стабильность. В связи с этим компания принимает меры к тому, чтобы заработок сотрудников оставался на высоком уровне независимо от сезонности. 

Еще один принцип кадровой политики – акцент на социальную защищенность. Существует материальная помощь для сотрудников, попавших в сложную жизненную ситуацию. В разгар пандемии были введены дополнительные фиксированные премии за повышенную нагрузку и работу в сложных условиях. Всего было выплачено 20 млн рублей. 

Что касается других видов материальной мотивации, то здесь подход должен быть максимально персонализированным, считает наша собеседница. «Я работала в компании, где всем сотрудникам оформляли ДМС. Но подавляющему большинству это не дало ничего, кроме морального удовлетворения», – вспоминает она. В стратегических планах сети «Максавит» – разработка так называемого «кафетерия льгот»  - гибкой системы, которая позволит каждому выбирать наиболее подходящий для себя вид поощрения.

Стать одной командой

«Наша главная особенность на рынке – клиентоцентричность, мы нацелены на то, чтобы проблема клиента воспринималась как своя. Не просто отвечать на потребность, но демонстрировать клиентам сверхсервис – вот наша цель», – объясняет Соколова. 

Чтобы эта цель стала общей для всех, была проделана огромная работа. Очень разных людей – и ветеранов, работающих в сети по 20 лет, и только что набранных новичков, и топов, пришедших из другой отрасли, – необходимо было сделать единой командой. «Мы активно работаем над этим: проводим тренинги, конференции, налаживаем связь розницы и бэк-офиса, внедряем корпоративные традиции – общие праздники, такие как День фармацевта или день рождения компании»,  – продолжает она.

В сети, безусловно, существует стандарт обслуживания, которого обязаны придерживаться все первостольники, но это тоже не постоянная величина. С началом пандемии в запросах посетителей наметились большие изменения: на первый план вышли наличие востребованных ассортиментных позиций, скорость обслуживания и качество сервиса. «Мы анализируем, что произошло в прошлом году, изучаем результаты опросов клиентов. Наша задача – сделать стандарт максимально простым, коротким и удовлетворяющим их интересам», – говорит Соколова.

Взгляд в будущее

В сети внимательно следят за новинками законодательства и влиянием новых технологий на рынок, в частности, активная подготовка велась к легализации e-commerce в розничном сегменте. Департамент клиентского сервиса и маркетинга компании «Максавит» включает отдельный блок по дистанционной торговле. У сети есть популярный сайт и мобильное приложение, но уже сейчас ведется подготовка к увеличению интернет-мощностей и повышению клиентоориентированности цифровых сервисов. Будущее фармрозницы – в омниканальности, уверены в компании и планируют поднять это направление на новый технологический уровень. 

В сети «Максавит» работают 3,5 тыс. провизоров и фармацевтов и 330 сотрудников бэк-офиса. Средний возраст первостольников в последние годы несколько снизился – с 46 до 40 лет. Средний стаж работы – 3,5 года.

Не менее амбициозные планы и в нецифровом сегменте: руководство наметило для активной экспансии 20 городов в различных регионах России. «Первый квартал текущего года для нас – подготовка к очень интенсивному открытию новых аптек», – обещает Светлана Соколова.

Марина Сипатова

Журнал "Российские аптеки" №4, 2021