Сеть «Аптека Фарма» работает в Рязанской области более 20 лет. В ее истории были кризисы и периоды борьбы за выживание, но сейчас руководство с оптимизмом смотрит в будущее и не боится конкуренции. Уверенность в своих силах дает системный подход к планированию бизнес-процессов, обеспечивающий небольшой сети эффективность, недостижимую для крупных игроков фармрынка.

Как все начиналось

«Аптека Фарма» была создана в 1999 году и начиналась буквально с 1–2 точек. «Мы никогда не стремились завоевать рынок, получить какие-то сумасшедшие доли», – рассказывает генеральный директор и владелец сети Александр Миронов. На протяжении всей своей истории компания развивалась на собственные средства, не привлекая инвесторов со стороны и не используя кредиты. «Рост шел периодами, в тяжелые времена мы замыкались на себе, направляли всю энергию на самосовершенствование», – продолжает он.

Александр Миронов, генеральный директор и совладелец сети «Аптека Фарма»

Сын сооснователя сети Виктора Миронова, выбирая профессию, шел по стопам отца, работавшего в Аптекоуправлении Минздрава СССР и руководившего всесоюзной аптечной базой Кирицы. Первым профессиональным опытом называет фасовку товара вместе с мамой – заведующей аптекой в возрасте 7 лет. В 2010 году окончил Рязанский государственный медицинский университет и сразу приступил к работе в сети, сначала в отделе маркетинга, затем на должности коммерческого директора. С 2018 года –  генеральный директор сети.

Переломный момент

Одним из кризисных периодов были 2017–2018 годы, когда Рязанскую область буквально наводнили дискаунтеры, принадлежащие крупным компаниям федерального уровня: за год их открылось более 50 (всего на тот момент в регионе было около 500 аптек).

«Мы не сразу поняли, как меняется рынок, не подстроились под эту волну. И постепенно люди начали воспринимать нас как дорогую аптеку», – рассказывает Александр Миронов. Ответом на вызов стала разработка новой дифференцированной системы ценообразования для различных категорий товаров в разных аптеках сети с учетом поведения покупателей. «Это позволило нам достичь двух целей. Первая – прозаичная: мы смогли увеличить реализованную наценку на 1,5%, и это еще не весь запас возможной доходности. Вторая цель – из дорогой аптеки мы превратились «в черт знает какую». Одни точки дешевые, другие – дорогие, цены на товары тоже разные. Это заставило покупателей не сразу игнорировать нас, а все-таки заходить», – продолжает Миронов. На этом этапе в ход пошла несложная, понятная и потому эффективная бонусная программа лояльности. Накопив баллы, люди возвращаются в аптеку снова, и – при правильном подходе к сервису – становятся постоянными посетителями.

Давление со стороны конкурентов по-прежнему сохраняется. Рязанская область очень удобна с точки зрения логистики, федеральные игроки не могут ее пропустить и постоянно открывают новые точки. Но в «Аптека Фарма» смотрят на это спокойно. «По сути, для нас нет большой разницы, сядет ли рядом федеральная сеть или локальный конкурент (правда, последних становится все меньше). Мы не боремся против кого-то, мы боремся за своего покупателя, стараемся с каждым днем становиться для него все лучше. Это долгосрочная игра, и время здесь работает на нас», – считает Миронов.

Сеть «Аптека Фарма» насчитывает 45 точек. На первое полугодие 2021 года запланировано открытие еще 5 аптек

Простой пример: фиксация отказов на кассе (запрошенный покупателем товар отсутствует в ассортименте, это фиксируется первостольником и в дальнейшем учитывается при формировании автозаказа) составляет в сети Миронова 75%. «Не поверю, что федеральный игрок сможет добиться хотя бы 30%», – говорит он.

«Аптека Фарма» позиционирует себя как стрит-ретейл, избегает крупных торговых центров с заоблачными ценами на аренду, не стремится открывать аптечные пункты в больницах – слишком специфичен там ассортимент. Помещения аптек в основном небольшие, около 50 квадратных метров, многие из них находятся в собственности сети, вкладывать прибыль в развитие материальной базы – еще один принцип руководства компании.

Кадровая политика

Зарплаты в аптеках Рязанской области почти вдвое ниже московских, так что отток квалифицированных сотрудников в столицу довольно заметен. К счастью, в регионе немало профильных учебных заведений: новые фармацевтические кадры поставляют Рязанский государственный медицинский университет и два фармацевтических колледжа.

Тем не менее конкуренция за персонал существует.  Но для сети «Аптека Фарма» это не является серьезной проблемой. Например, в 2017 году, во время последнего «наступления дискаунтеров», которые вели настоящую охоту на местные кадры, переманивая специалистов высокими зарплатами,  ушел только один человек. «Я считаю это высокой оценкой нашей кадровой политики», – говорит Миронов.

Руководство старается слушать своих сотрудников, постоянно оценивает их самочувствие внутри компании. Дважды в год среди персонала проводится подробное анкетирование с большим количеством вопросов, по итогам которого принимаются управленческие решения. «Чем комфортнее и удобнее работать людям, тем выше их лояльность, тем более они сконцентрированы на собственно работе, а не на преодолении проблем», – делится Миронов.

Рязанская область – дотационный, небогатый регион. Потребление лекарств на душу населения невысокое, большой выручкой аптеки похвастаться не могут. Тем не менее «Аптека Фарма» всегда работала только на территории области и не планирует в обозримом будущем экспансию за ее пределы.

Что касается финансовых стимулов, то главная задача руководителя – выделить лучших и платить им больше. Эту цель преследуют мотивационная программа для первостольников и недавно запущенная система грейдов, позволяющая оценить сотрудника по 25 качественным параметрам – внешний вид, соблюдение трудовой дисциплины, умение работать в команде, знание ассортимента аптеки, обучение и т.д. В зависимости от оценки фармспециалист получает определенные преференции, выражающиеся либо в деньгах, либо в дополнительных льготах.

Кластерный подход

В сети  «Аптека Фарма» одна заведующая управляет 3–7 аптеками, является их кластерным руководителем (если точек больше 5, ей выделяется помощник). Такой подход стал возможен благодаря широкому внедрению современных технологий, позволяющих снять часть типового функционала с заведующей, поясняет Миронов. Например, в сети полностью централизован автозаказ: сотрудники аптеки никак не участвуют в этом процессе, и это высвобождает много времени.

Чистая рентабельность сети «Аптека Фарма» в 2020 году, по данным руководства, составила 10%

В результате у кластерных руководителей 3 основные функции:

• организационная – графики, замены заболевших и находящихся в отпуске, решение других локальных проблем. Чистота в аптеке, соблюдение фармпорядка
• работа с персоналом, помощь, обучение, развитие
• общение с покупателями.

Последний пункт особенно интересен. Каждый кластерный руководитель должен хотя бы один раз в день подойти к случайному посетителю, узнать его впечатления от посещения аптеки и вручить какой-нибудь подарок. Какой именно – выбирает сама заведующая, сверху это никак не регламентируется ни по позициям, ни по стоимости.

Развитием функционала заведующих сеть занимается уже два года. Каждые 3 месяца их зовут в центральный офис на интервью, где они рассказывают, какие цели ставят в своей работе и как намерены их достигать. «Зачастую нас интересует именно способ достижения, а не сам факт. Ведь то, как мыслил человек, какие решения принимал, как контролировал исполнение – говорит о его способностях и потенциале», – рассказывает Миронов. «Мы стараемся сделать из кластерных руководителей мини- предпринимателей. В основном это получается, хотя и не без трудностей. Но сейчас я могу сказать, что на 100% доверяю им», – продолжает он.

Фабула успеха

Свой опыт «тонкой настройки» бизнес­процессов в сети «Аптека Фарма» считают в целом весьма успешным, поэтому готовы делиться наработками с коллегами. В 2017 году Миронов создал консалтинговое агентство «Фабула». Компания работает по принципу аутсорсинга – взаимодействие с клиентом носит долгосрочный характер и предполагает участие в управлении бизнес-процессами сети-партнера. Услуги в основном охватывают управление ассортиментом, ценообразование и мотивацию линейного персонала, в зависимости от деталей договора список может быть расширен. На данный момент у «Фабулы» 13 клиентов, имеющих в общей сложности около 350 аптек в различных регионах России.

«В этом году нас ждет трансформация, – делится Миронов, – Усложняем структуру, набираем людей и начинаем оказывать весь спектр услуг как полноценная управляющая компания: закупки товаров, фармпорядок, бюджетирование и финансовая часть, юридическое сопровождение и бухгалтерия. В общем – все, что надо для существования и, самое главное, развития».

Марина Сипатова

Журнал "Российские аптеки" №3, 2021