Сеть «Моя аптека» работает преимущественно в Сочи. Ритм жизни города-курорта накладывает свой отпечаток на фармацевтический бизнес: нужно учитывать и необычную сезонность, и естественные ограничители роста, и особенности логистики. Знание специфики своего региона позволяет небольшой компании успешно конкурировать с федеральными аптечными сетями.

Максим Мхитарьян
генеральный директор сети

«Моя аптека» была основана в 2010 году, рассказывает сооснователь, а в настоящее время единственный собственник и генеральный директор сети Максим Мхитарьян. «Для меня приход в фармацевтический бизнес был практически случайным, – продолжает он, – знакомые предложили вложить свободные деньги в аптеку – с этого все и началось». Первая точка сети далась тяжело: только процесс лицензирования занял около 5 месяцев. «Но потихоньку мы вошли во вкус и со временем вышли на передовые позиции, например, первыми в Сочи запустили программу лояльности – до нас таких предложений на нашем рынке не было». В настоящее время «Моя аптека» насчитывает 25 точек, подавляющее большинство которых находится на территории Сочи, а также в городе Горячий Ключ.

Региональная специфика

Экономика Сочи ориентирована на туризм и зависит в первую очередь от потоков отдыхающих. Поэтому сезонные колебания продаж выглядят здесь совсем иначе, чем в нетуристических регионах. Высокий сезон – это 4 месяца с июня по сентябрь, остальная часть года – затишье, переходящее в стагнацию. И структура спроса совсем другая: среди бестселлеров – солнцезащитные средства, репелленты, противопростудные препараты, ЛС для лечения заболеваний ЖКТ, и, конечно же, барьерная Контрацепция – востребованная позиция для любой курортной зоны. Еще одна региональная особенность – ограниченность рынка.

«Сочи – это узкая полоска вдоль берега моря, город не растет, и нам вместе с ним расти некуда», – рассказывает Максим Мхитарьян. При этом конкуренция здесь, как и везде, высокая. В течение последних 2 лет в город «зашли» сразу несколько федеральных сетей – «Гармония здоровья», «Апрель» и другие. Единственный выход в такой ситуации – оптимизировать бизнес-процессы и пытаться обыграть федералов в тех сферах, где крупным компаниям не хватает гибкости и скорости реакции.

Например, с точки зрения логистики Сочи – неудобный регион. Федеральным сетям, которые используют собственные складские мощности, расположенные в других областях, сложнее организовать регулярный подвоз товара. Если это делается один раз в неделю, у аптеки нет возможности оперативно реагировать на изменения спроса, дозаказывая востребованные позиции и отказываясь от неликвидных. В «Моей аптеке» завоз товара осуществляется ежедневно, а с поставщиками сеть в последнее время старается работать напрямую. «Своя логистика – тренд текущего времени, многие малые сети, по 20–30 аптек, идут по этому пути, создают свои складские мощности, заключают прямые договоры поставок от производителя.

Это помогает поднять реализованную наценку и снижать цену на товары-маркеры. Мы тоже постепенно переходим к прямым договорам, но это непростая задача, здесь нужен грамотный и взвешенный подход»,– делится владелец «Моей аптеки».

Структура управления

Руководство аптеками в сети осуществляется по-разному: у отдельных точек могут быть свои заведующие, но есть и кластерные заведующие, отвечающие сразу за несколько аптек. В их обязанности входит контроль соблюдения требований фармпорядка, управление персоналом, составление графиков смен, отпусков, доведение до сотрудников информации о текущих маркетинговых мероприятиях и акциях, об их целях и задачах, контроль выполнения целевых показателей по итогам отчетных периодов и так далее. Еще одна важная функция – обязательное общение с покупателями на предмет лояльности. Руководитель должен знать, почему люди выбирают данную аптеку, что им нравится в сервисе, а что хотелось бы изменить.

У кластерных заведующих есть общий руководитель – Ирина Рябова. В ее ведении – управление маркетинговыми акциями, контроль текущей работы действующих аптек, полная проверка на предмет готовности к получению лицензии для вновь открываемых точек. Второй ключевой работник – руководитель отдела развития Мария Трофимова. Она отвечает за оснащение аптек оборудованием и мебелью, решает текущие хозяйственные вопросы, не связанные с фармацевтикой, следит за работоспособностью ПО, размещением рекламных материалов, состоянием вывесок.

В центре внимания – эффективность

В сети есть несколько флагманских аптек с высокими продажами, как правило, они расположены в туристической зоне. Впрочем, успешные точки есть и в спальных районах – многое зависит от удачной локации, дающей возможность «оседлать» потоки потенциальных покупателей. Ассортимент в сети состоит из двух частей: базовой, включающей позиции, которые есть во всех точках, и локальной, зависящей от запросов покупателей в конкретной аптеке. Локальная часть ассортимента формируется на основании отказов на кассе, которые обязаны фиксировать первостольники. «Я считаю, что это один из самых эффективных методов коррекции ассортиментной политики. Но за этими данными нужно внимательно следить и своевременно реагировать. Также нужно объяснить сотрудникам, что их выручка отчасти зависит от них самих, от того, насколько качественно они будут участвовать в формировании ассортимента своей аптеки», – говорит Максим Мхитарьян.

Ценообразование в разных аптеках разное и определяется в первую очередь конкурентным окружением. Если конкуренция высокая, сеть старается устанавливать цены на 3–5% ниже, чем у соседей. Удержать старых и привлечь новых клиентов помогает программа лояльности: с каждых 150 потраченных рублей постоянным покупателям начисляется 5% бонусов, из которых можно оплатить до 99% следующих покупок. Кроме того, обладатель бонусной карты получает большие скидки – до 10–12% от отпускной цены – на наиболее востребованные препараты.

Точки, находящиеся на грани рентабельности, руководство сети старается сохранить до последнего. «Слишком велики безвозвратные потери при закрытии: люди, помещения, оборудование», – рассказывает Максим Мхитарьян. Пока есть возможность, в такие аптеки стараются привлечь покупателей, в том числе за счет акций, когда товар отпускается по ценам, близким к закупочным.

Кадровая политика

Впрочем, отпускные цены в текущих условиях не всегда оказываются решающим фактором. «При выборе аптеки цена иногда уходит на второй план. Если человеку нужна помощь, он ищет специалиста, готового дать грамотную консультацию», – считает владелец «Моей аптеки».

Источником квалифицированных кадров для аптечной сети является сочинский медицинский колледж с отделением фармацевтики. В этом году с ним был заключен договор, в рамках которого «Моя аптека» будет брать студентов колледжа на стажировку. Главный критерий для новых сотрудников – желание учиться и развиваться, интерес к маркетингу.

Но в целом текучка кадров в сети низкая. «За последние несколько лет от нас ушли всего 5 человек, причем в основном не по своей инициативе. Я считаю, что это очень хороший показатель», – говорит Максим Мхитарьян.

В ближайшее будущее Максим Мхитарьян смотрит с осторожным оптимизмом. В этом году сеть планирует внедрить ряд новых инструментов управления ассортиментом. Например, начать оценивать проникновение в чеки высокодоходных позиций.

На текущий момент их доля составляет около 15%, цель – увеличить этот показатель до 20%. Рассматривается и возможность расширения. «В Сочи рынок узкий, развернуться сложно, – повторяет наш собеседник, – так что, если решимся на открытие новых аптек, это будет экспансия в другие регионы».

На курортный сезон «Моя аптека» нанимает сотрудников из других регионов. Фармспециалисты получают возможность совместить поездку на море с работой.

Марина Сипатова

Журнал "Российские аптеки" №5, 2021